3K绩效管理体系设计

为什么要实施绩效管理

数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在，1955年的财富500强中，至今仍然存在的只有一半，全球华人家族企业寿命只有10.3年，中国民营企业的平均寿命只有2.9年。

针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，有机构经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做，10％的人正在等待着什么 = 不想做，20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”，10%的人没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动，40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做，只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。

执行不到位是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素，由于执行不到位: 再完美无缺的战略方案也达不到预期的效果，事必躬亲反而把事情弄得更糟，小心翼翼费尽心思也会被对手抢占先机，同样的计划，同样的策略，业绩也会相差十万八千里。

绩效管理是解决这些问题的有效手段。杰克·韦尔奇：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理。”美国IBM公司总裁郭士纳：员工只做你考核的事情，不做你希望做的事情。

咨询询思路与主要内容 ：

1、根据管理调研诊断情况，确定公司绩效考核模式；

2、确定关键绩效改善领域；

3、进行成本管控点的全面分析；

4、绩效管理培训；

5、确定公司年度经营目标；

6、确定公司主营业务价值链；

7、确定各价值链环节输出指标；

8、发放绩效目标调查表；

9、利用鱼骨图工具分解公司目标；

10、利用“3K考核模式”提取各部门关键考核指标；

11、组织各部门纵向内部研讨本部门的关键考核指标；

12、组织各部门横向跨部门研讨各部门关键绩效指标；

13、将部门指标继续分解，确定岗位级关键绩效指标；

14、编写《绩效管理制度》及《绩效管理操作手册》；

15、组织各部门收集相关考核数据 ；

16、分析并确定考核目标值；

17、绩效管理推行方案的宣贯；

18、试运行模拟考核；

19、建立绩效管理看板；

20、组织公司高层及各部门负责人签订绩效合约，正式推行新的绩效管理方案；

21、后期推行过程中绩效指标体系的不断调整和完善。

元翊对3K绩效管理咨询的理解与特色 

3K绩效管理是指绩效考核指标的提取分别来源于公司的战略目标、部门职责及流程、员工的能力和态度，形成KAI、KDI、KDB，是一种同时注重结果、过程、行为的全面考核体系。其中，Key achievement Indicators(简称KAI)关键成果指标，来源于公司的战略目标；Key Driver Indicators（简称KDI)关键驱动指标，来源于部门的职责及流程；Key Driver Behavior（简称KDB)，关键驱动行为，包括员工的能力及态度。

项目的可预期结果

1、促进组织和个人绩效的提升 。激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效，保证企业战略目标的实现；

2、促进质量管理。组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleem Guim(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”。

3、有效地避免冲突。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效高低的问题，而讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和经理的共同愿望。发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决，经理的角色是通过观察发现问题，去帮助他们评价、改进自己的工作，共同找出答案。如果经理把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。

4、节约管理者的时间成本。绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做到什么样的地步，何时需要领导的指导。领导不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。

5、促进员工的发展。实施3K绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望，如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人得到了进步。